Formålet med sociale arrangementer er at skabe samhørighed på arbejdet. Til at styre det praktiske arrangement nedsætter vi et udvalg af frivillige, som herefter går igang. Men hvad gør man, når udvalget kører fast i indbyrdes uenighed.  Artiklen tager afsæt i Berlingske Business’ oplæg til ugens ledelses dilemma: konflikt og drama i julefrokostudvalget. Læs hvordan konsensusledelse giver konflikter.

Oplægget er en virksomhed på 330 medarbejdere, og et julefrokost udvalg på 5 personer. De 4 personer i udvalget har holdt nogle møder, som den 5. person ikke har deltaget i. Da han dukker op til et møde, har han kun kritik og hån tilovers for det, som de øvrige er nået frem til. Man ryger i totterne på hinanden, hvorefter de 4, som hidtil har drevet projektet fremad, truer med at forlade udvalget, hvis ikke lederen skrider ind og sætter den 5. på plads.

Ledelsesdilemmaet: Hvordan skal man som leder håndtere den situation?
I Berlingske Business kunne man stemme på 5 svarmuligheder. Efter min mening var ingen af svarene brugbare, så jeg var spændt på resultatet, som blev offentliggjort søndag den 1. december 2013. (Uddrag af Berlingske besvarelsen med mine kommentarer til kan læses nederst).

Emnet handler om et klassisk dramatisk hændelsesforløb, når det gælder samarbejde, hvor ledelsen er uformel eller meget lidt formaliseret. I så fald vil deltagerne som regel forudsætte at konsensus er måden de træffer beslutninger på. Det lyder positivt og inkluderende, men det fører nemt til konflikter og drama i samarbejdet, ligesom i Berlingske Business oplægget. Så lad mig beskrive hvorfor.

Konsensusledelse = konfliktfyldt drama
Mange frivillige udvalg består typisk af ansvarlige, engagerede og pligtopfyldende mennesker. Mange er også lidt konfliktsky, og derfor forudsætter man ubevidst og forventer, at beslutninger skal træffes i enighed. Og fordi man selv er smidig og fleksibel forventer man også, at alle andre er ligeså, og at de helst vil løse opgaven i enigt fællesskab. Faktisk er mange overbeviste om, at opgaven slet ikke kan løses, hvis ikke hele udvalget er enig. For uenighed udløser indre uro. Vi har at gøre med reddere.

Det oversete passivt-aggressive magtspil
Forudsætningen om, at man ikke kan komme videre uden enighed betyder imidlertid, at de mere kritiske og passiv-aggressive medlemmer i gruppen får alt for stor magt og indflydelse. Det bliver således nemt for blot én enkelt passiv-aggressiv deltager at sabotere hele udvalgets resultater (Vi har at gøre med indirekte forfølgere).

De ansvarlige og pligtopfyldende er typisk sensitive for kritik. Mange passiv-aggressive ved som regel mere om, hvad de IKKE vil, end om hvad de vil. Derved efterlades vores mere eftergivende og pleasende reddere i en tilstand af frustration og vrede. For de kan ikke få svar på, hvad man vil (kun hvad man ikke vil). Så de ender med at føle sig magtesløse i situationen.

Konsensus kan gøre os handlingslammet
Selvom redderne forsøger at konfrontere, så bliver de alligevel nemt fanget i deres egen ubevidste forudsætning, “At man ikke kan komme videre uden enighed”. Men en passiv aggressiv er mere interesseret i magten end i løsning af opgaven. Og så længe gruppen ikke kan nå til enighed, beholder han magten.

Før eller siden er redderne blevet drænet for energi. De oplever sig nu som forfulgte (ofre), og kan kun forsvare sig ved at stå sammen og selv blive passiv-aggressive, f.eks. ved at true med at forlade udvalget, eller ved at få den “retfærdige dommer” (chefen) til at redde dem, ved at forfølge den passiv-aggressive.

Dilemmaet er klassisk for udvalg og grupper, hvor man stiler efter konsensus som den eneste form for ledelse. De passiv-aggressive får automatisk magten, fordi de samarbejdsvillige afholder sig fra konfrontation. For hvis de vælger at konfrontere, vil de passiv aggressive ofte eskalere konflikten. Passiv-aggressives tolerance overfor konflikt er nemlig fra starten meget større. Ikke desto mindre er en konfrontation nødvendig for at man kan få etableret spilleregler, som kan sikre, at man kan nå resultater. Men det kræver, at man gennemskuer spillet, og at man stopper med at diskutere emnet, og i stedet for diskuterer hvordan man vil samarbejde.

Hvornår er konsensus nødvendigt?
Som coach ville jeg starte med at udfordre de samarbejdsvilliges forudsætning om nødvendigheden af konsensus beslutning for at projektet kan gennemføres. Jeg ville spørge ind til hvordan udvalget kunne definere rammer og struktur for samarbejdet. Hvordan vil man træffe beslutninger, og hvilke spilleregler vil man arbejde efter.

De fleste af os har ubevidste antagelser, forventninger eller forudsætninger, som begrænser os ved, at vi selv afskærer os fra at handle uden andres godkendelse. Uden at vi selv er opmærksom på det, spiller vi vores handlekraft, magt og indflydelse over i den andens hænder. Samtidig har vi en oplevelse af, at det er den anden, som har taget indflydelsen fra os. Det er et selvbedrag, hvorved vi retfærdiggør vores eget verdensbillede.

Hvis du vil undgå at du holder dig selv i skak, så læs nærmere om mit kursus NLP Selvledelse.

Til slut uddrag fra Berlingske Business konklusionen 1. dec 2013:
Ud af 110 læsere har 47% svaret, at de ville indkalde begge parter til et fælles møde for at forsøge at mægle og finde en løsning, som begge parter kunne leve med. Så 47% vil lægge op til konsensus.

Også rådgivningschefen hos Lederne mener, at julefrokosten er så vigtig en begivenhed, så det vil falde tilbage på lederen, hvis den ikke bliver til noget. Derfor anbefaler han samme fremgang, fordi “man skal høre begge sider af sagen”. Desuden påpeger han, at “begge sider har et fælles ansvar for at julefrokosten bliver gennemført”. Med andre ord anbefaler han også, at man forsøger konsensus ledelse.

Og rådgivningschefen kommer med endnu en grund til sin konsensus anbefaling: Han advarer imod, at man “smider den passiv-aggressive medarbejder ud af udvalget”, fordi, “der er en risiko for, at han vil sprede en dårlig stemning inden julefrokosten”.

Så ledelsesrådgiveren erkender selv, at den passiv-aggressive vil eskalere konflikten og dermed forsøge at få magten. Jamen, skal det forstås sådan, at lederen frivilligt giver efter for en forventet afpresning, i håb om at “redde julefrokosten” og forhindre en dårlig stemning. Hvilken garanti har Lederen for, at en passiv-aggressiv medarbejder ikke spreder dårlig stemning alligevel? Han er jo allerede utilfreds og har startet et drama, som de øvrige spiller med i.

SUK! Ledernes anbefaling har intet med ansvarlig ledelse at gøre. Det han lægger op til er konfliktsky pleaser ledelse, som betyder at lederen spille med i et DRAMA for at redde sin egen bagdel.